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招人这件事上,与其花时间培养不如花时间选择!
作者:塑料招聘网转载 时间:2018-12-17 阅读:352次





美国第一资本投资国际集团公司首席执行官理查德·费尔班克曾说过:“大多数公司中,人们用2%的精力招聘,却用75%的精力来应对当初的招聘失误。”


为什么出现这种情况,难道大家不懂这个道理吗?不一定,招人是件极其考验耐心、难办的事情,并不一定是愿意花时间就能找到合适的,还要有方法论,连大名鼎鼎的雷军都曾说过:“找人是天底下最难的事情。”


雷军总结:“如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”


“不少创业者抱怨找不到人。其实,无论什么样的企业,找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法:一、花足够的时间找人,至少70%;二、把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤!”


雷军的诚心以及自身的信任背书,使他在一番努力之后,组建了小米开始时的超强团队。据统计,小米有一半以上的员工来自谷歌、微软和金山,平均年龄32岁,大部分是本科毕业10年或研究生毕业7年的有经验人才,正是激情四射、精力充沛的大好年华。

 

更重要的是,招到人才之后还得懂得守人才,雷军拿出一套薪酬组合方案:“我们邀请任何人加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。”

 

实际情况是:有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种,小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有股票,非常乐意与创业公司一起奋斗,共同成长。

 

可能会有人说雷军创立小米时,已经是名声在外,找牛人其实还是比较容易的,一般的创业者哪有这样的社交网络和个人魅力呢?其实创始人个人是不是大牛只是一个加分因素,并不是决定因素。雷军找人里最值得学习的是“事必躬亲”这一点,很多人到了雷军这种段位,就已经把招聘权力部分或全部下放了。


原阿里巴巴CEO卫哲在公开场合演讲时就曾提到:


"阿里刚创建的时候,大概在公司400-500人的时候,公司任何人马云都要见,亲自面试。任何人,包括前台接待,包括保安。所以,今天阿里诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,也没有什么好稀奇的。

 

阿里今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟董事长的,童文红。她原来是军嫂,从前台做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,成了菜鸟的董事长。

 

假设一下,如果这个前台接待,是行政经理面试的,那么她的出路,就是行政经理。但是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。


我们也碰到中小企业老板,大概员工人数在一两百人,就说有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。那我说,你在忙什么呢?他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。


我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上。结果形成了恶性循环,因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事。

 

招聘源头的第一件事就是不轻易下放招聘的权利。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放招聘权利。"


那么如果公司招聘制度确立好,创始人也决心撸起袖人亲自招人了,如何于茫茫人海中辨别气味最对的那些人呢?


虽然说公司千万个,业务也不尽相同,但优秀的人才身上却是有些共性可循的。稻盛和夫认为,人可以分为三种:第一种是点火就着的“可燃型”的人;第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人;第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。


要想将自己的能量最大限度地发挥出来,让工作顺利进行,就必须成为热爱工作的“自燃型”的人——能卷起漩涡的人,方能成为领头羊。


所以排序应该是自燃型>可燃型>不燃型。不燃型的人哪怕只有一位,也会给整个公司和团队带来不好的影响,坚决摒弃。尤其是对于小公司小团队来说,本来就没什么时间花在琢磨管理上,招进来的人,最好很快就能提上枪和大家一起向前冲。


晨兴资本的刘芹就认为:“小公司找团队不要找需要被管理的人,要找有自驱动力,他被你的 Vision 所感化,他自愿加入。人数越少越好,我不知道要多少,有的可能 10 个人就够了,有的 30 个人,有可能更多。如果你自信你找来的个个都是特种部队,其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。”

无论什么工作,一个人单枪匹马总是很难做好。如果把工作比作一潭水,好的员工就是能让自己卷起旋涡,成为漩涡中心,再把周围的人卷进去,促发“鲶鱼效应”,同时也能让周围那些缺乏忧患意识的“沙丁鱼”型员工被激发起来。



 

到了招聘环节时,可以问以下这些问题:


?你曾经在生活或工作中遇到过非常大的困难吗?请讲一件事情来说明。

?这件事发生在什么时候?

?你当时的处境是什么样的?

?你怎么处理这些困难的?

?这件事最终的结果是什么?

这叫行为事件访谈,这是面试问话里非常重要的一个环节——通过他的过去的经历来了解他的未来。不要问他怎么看待困难,怎么看待跟团队里不同人合作这些话,因为你会发现有可能他没做但他说得很好。


最靠谱的是根据他过去的经历去了解他,最核心的是要通过他对事情的表述了解他的内在。一个人面对困难能持续往上走,是因为他内在有个价值观导向。

 

要记住在招聘时很重要的话:内在决定外在,适合大过优秀,选择好过培养。尤其是中小企业不能花过多时间培养,与其多花时间培养不如多花时间选择。

 

面试时要探寻他本身的价值观和内在部分。在设计问话时,你要的并不是问题的标准答案,而是他背后展现出来的能力和内在的价值观取向。比如当年谷歌面试时有一个问题:全世界有多少个加油站?

 

不知道,这是最真实的答案,但这不是谷歌要的答案。它要考验的是面试者的思维方式和逻辑推演过程,最后答案是多少并不重要。这才叫价值观问话,如果在面试时判断他的个人信念和组织信念是趋同的,就会在后面少花很多精力,企业文化也不会被稀释。


再比如你想找到具备“激情”特质的员工,价值观问话要如何设计?毕竟激情无法直接提问或者用尺子衡量,怎么办?看看美国红帽公司,它最出名的产品是LINUX操作系统,它是全世界唯一一家收益如此之高的纯粹的开源公司。


红帽公司管理系统遵循的第一条原则就是“因为想来,所以加入”。红帽CEO吉姆Jim Whitehurst说,开放式组织最大的特点是去中心化、权力下放。权力下放就意味着模糊性,往往新员工并没有明确的方向。对于一些习惯了被安排的人来说,红帽显然是一个不合适的工作。


因此,红帽会在招人的环节花费非常大的精力,他们会花费相当多的时间去寻找最适合这个组织的人。红帽的目标是通过技术改变世界,红帽的员工画像是:他们不信任专业软件公司中坐办公室的工程师们,不愿意把工作完全交给他们来做,希望自己能够影响科技创造的过程……那怎样才能选出这样的人呢?


传统的面试虽然能够衡量出应聘者的个人技能和工作经验,但是文化的契合度在面试环节其实很难做出准确评测。于是,红帽发展出了一套推荐机制。因为他们深信人以群分,物以类聚,员工的朋友圈就是理想员工最大的潜力池。


目前,在整个红帽通过内部推荐的员工占据新员工中比例一半还多。除了推荐制,面试的问题也都是精心设计的。吉姆说,每次他面试都会问对方对老东家的一些非常具体的问题,比如营收情况、竞争对手等等。他深信,一个对自己工作之外毫无好奇心的人是不可能有强烈激情的,而激情是红帽最需要的一种品质。


哪怕一个人此前对开源完全不了解,只要他曾经对某件事儿非常有激情,吉姆也会考虑,因为他相信,红帽能够让一个有激情的人把热情转移到开源软件上来,却没有办法把一个本身就毫无好奇心的人变得积极进取。



最后,在价值观问话面试之前还有一件事,就是价值观招聘文案

 

很多企业的招聘文案里是没有价值观的,要注意,不是把价值观直接写进去,这是没用的,是要糅合表述在文案里。为什么要写进去?因为招聘时我们首先是招爱我的人,再筛选我爱的人,招聘的本质是吸引,灵魂是营销。精彩的招聘文案都不是以人力模型来招聘,而是以价值观来招聘。


自燃型的人才百里挑一,但是找到了就可以以一顶百,再组合上一些可燃型的人才,会成为企业发展的强大动力。希望今天的一些观点和方法论可以帮助正在找人的各位


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